Management en el dominio de lo simple

Después de escribir sobre la complejidad con la matriz de Stacey y la toma de decisiones en entornos complejos, llega la hora de profundizar en los estilos de Management y liderazgo. El dominio de lo simple es aquel en el que existe certeza sobre lo que se espera y un alto nivel de acuerdo sobre lo que va a ocurrir. El enfoque es el de Percibir-Categorizar-Responder, esto es, ver que viene, dividirlo acorde con las reglas y situarlo donde se espera. Veámoslo con un ejemplo.

Management en el dominio simple: Características

Patrones repetitivos y eventos consistentes: En este dominio los patrones se repiten una y otra vez como parte del trabajo diario. Imaginémonos una tarea como separar tornillos de tuercas. El trabajo es tomar un número indeterminado de éstos y separarlos en dos cajas, sin atender a tamaño ni a otra característica. Cada hora tenemos que vaciar las cajas en otras cajas que van acumulando los objetos y volver a empezar.

Establecer una relación causa-efecto clara es una condición necesaria para saber que nos encontramos en el dominio de lo simple

Causalidad clara: La acción que realizamos tiene un efecto claro en el resultado. Si cambiamos la acción obtendremos otro resultado distinto. En el ejemplo que nos ocupa más arriba, si decidimos atender a otras características de los objetos entonces tendremos una clasificación totalmente distinta.

Conocemos lo que necesitamos: Toda la información necesaria para tomar decisiones está clara desde el primer momento y sabemos qué es un tornillo y qué es una tuerca. Sabiendo que nunca tendremos otro tipo de objeto -una arandela- podemos aplicar patrones repetitivos que nos faciliten la consecución de un objetivo.

Management basado en hechos: La manera de medir y gestionar en entornos simples es sencilla y fácilmente medible. Al final de ocho horas de trabajo, podemos medir y establecer un modelo para saber cuál debería de ser nuestra productividad en los siguientes días, semanas o meses.

Funciones del líder en el dominio simple

Usar las mejores prácticas: Los libros de mejores prácticas están repletos de recetas para utilizar en entornos simples. El uso de cajas de distinto color para tornillos y tuercas podría ser una de ellas, así como permitir 2 minutos de relajación después de quince minutos, atendiendo a la productividad del operario que realiza la acción.

No es necesaria una comunicación extensa: La comunicación para realizar tareas sencillas no es necesaria. Una vez dadas las instrucciones y entendidas éstas, no es necesario promover una comunicación continua para saber cómo se está desarrollando el trabajo, solamente sería necesaria si las características de la tarea cambiaran considerablemente.

El uso de estilos de management específicos de un dominio en otro provoca fricción innecesaria en la organización.

Establecer y optimizar patrones: Los patrones son verdaderamente útiles en entornos simples, ya que facilitan el trabajo. Usar dos cajas o cuatro, facilitar descansos medidos y promover el uso de éstos es necesario para maximizar la eficiencia y la productividad.

Ordeno y mando: Éste es el estilo de management más oportuno en este caso. Dado que las condiciones no van a cambiar y las herramientas son suficientemente conocidas, no es necesario promover la proactividad o que el operario entienda cuál es su trabajo o para qué lo hace. Este sistema es la base del tailorismo: la separación entre aquellos que piensan y aquellos que hacen, y es la filosofía que da nombre al management.

Management en el dominio de lo complicado

En el dominio de lo complicado, aquel en que o hay acuerdo sobre lo que se quiere conseguir o existe un buen conocimiento de la tecnología, hay que utilizar estilos de management que están enfocados a la acción directa y al uso de expertos que ayuden a gestionar el trabajo, además del establecimiento de métricas que ayuden a controlar la situación.

El dominio de lo complicado es aquel donde o la falta de acuerdo sobre lo que se espera o la duda sobre lo que viene aumentan. Este es un dominio muy habitual en entornos de producción, donde existen una serie de variables complejas que se minimizan y se miden para evitar interferencias. El enfoque más habitual es el de percibir (ver lo que viene), analizar (investigar o analizar usando conocimiento experto) y responder (tomar una decisión en base a lo que conocemos). Veamos las características y el trabajo de management del líder en este caso.

Management en el dominio de lo complicado: Características

Podemos predecir más de lo que no podemos: En estos entornos, las tareas siguen siendo relativamente estables y predecibles. Siguiendo con nuestro ejemplo anterior de los tornillos y las tuercas, podemos encontrarnos que, en múltiples ocasiones, hay otro tipo de objetos que no pertenecen ni a la categoría tornillos ni a la de tuercas. Arandelas unas veces, cáncamos otras. Podemos predecir que normalmente tendremos lo que esperamos, pero hay ocasiones en las que esas predicciones no funcionan.

La gestión basada en hechos es la característica fundamental del dominio de lo complicado.

Management basado en hechos: El management basado en hechos sigue siendo constante en este dominio. Al tener nuevas variables, tenemos que analizarlas y tenerlas en cuenta para poder continuar con la tarea, o esta se detendrá. Si tenemos más objetos que antes no conocíamos, su aparición debe de ser tenida en cuenta para poder aplicar medidas y adaptar el proceso.

Los expertos ayudan a corregir las desviaciones: El uso de expertos en estas tareas -normalmente un manager o un especialista- ayudan a entender y tomar decisiones sobre lo que hay que hacer y cómo modificar los procesos para dar cabida a estas nuevas variables. Si nos encontramos clasificando tornillos o tuercas y encontramos arandelas, la mejor decisión es acudir a nuestro jefe y preguntarle cuál es el proceso a seguir.

Trabajo de los líderes

Uso de expertos para entender lo que ocurre: El uso de un experto en el caso que nos ocupa, por ejemplo de un jefe de taller, arrojará respuestas sobre por qué hay nuevos objetos mezclados con aquellos que esperábamos y cómo podemos solucionar lo que necesitamos. El uso de expertos externos ayudará a comprender cuál es la mejor manera de actuar en este sentido.

El uso de métricas para entender lo que ocurre es necesario en el entorno de lo complicado.

Uso de métricas para ganar control: En entornos complicados, el uso de métricas, cuadros de mando y reportes es necesario para entender qué está pasando y cuáles son las medidas necesarias para poner freno a desviaciones y mejorar la productividad. Una vez entendidos los datos, éstos se ponen en comparación con lo que se espera para así tener un mayor control de la situación. El jefe de taller, en nuestro caso, puede tener un control de cuántos objetos que no son tuercas y tornillos pasan por el proceso de categorización para tener un control de problemas en la producción

Ordeno y mando: En este dominio, de nuevo, el estilo de Management que más se adapta a la situación es el mantener un control férreo sobre lo que ocurre y dividir el trabajo entre pensadores y ejecutores. Proveer de capacidad de decisión sobre lo que hacer en caso de encontrar un objeto no esperado no es sino una forma de añadir complejidad al sistema, ya que cada trabajador puede tomar una decisión distinta.

Management en el dominio de lo complejo

Elegir correctamente el uso de diferentes estilos de gestión y liderazgo depende de la situación y no de la organización. El dominio de lo complicado abarca situaciones donde no hay acuerdo sobre los requerimientos y el conocimiento de la tecnología no es extenso.

El dominio de lo complejo ocupa la parte central de la matriz de Stacey y supone su área más amplia. Este dominio se puede resumir en: Desconocemos más de lo que conocemos y no podemos controlar las variables. El enfoque adecuado de management en este dominio es el de Probar – Percibir – Responder, o lo que es lo mismo, aplicar un sistema de control empírico, que nos permita evaluar soluciones conforme aprendemos sobre el sistema.

Management en el dominio de lo complejo: Características

En entornos complejos lo que desconocemos es mucho mayor que lo que conocemos, y además no sabemos qué desconocemos.

Más impredecibilidad que predecibilidad: En los entornos complejos, podemos predecir un pequeño rango de situaciones, pero las variables son generalmente tantas y tan desconocidas que es imposible tenerlas todas en cuenta, además de que puede ser tan costoso como el propio proyecto en sí. Los consultores frecuentemente hacen una comparación entre el desarrollo de Software y los procesos Industriales, y no podrían estar más equivocados. El desarrollo de software sólo podría asemejarse a crear un producto industrial cada vez, y nunca repetirlo más. Siguiendo con nuestro ejemplo, imagina que además de tener tuercas, tornillos y arandelas, ahora además tenemos billetes de 50€, un cerdo vivo y determinados bolígrafos que producen descargas eléctricas aleatoriamente. Además, las cajas donde tenemos que ponerlos desaparecen, no hay suficientes y el comercial espera que tu clasificación sirva para traducir el Quijote de Cervantes al Hebreo Antiguo.

Respuestas emergentes: Poco de lo que hemos hecho hasta ahora sirve en este entorno. En primer lugar, hay que empezar a responder preguntas: ¿Qué estamos haciendo? ¿Para qué? ¿De qué recursos dispongo? ¿De cuánto tiempo?. Las respuestas emergentes son necesarias para poder navegar este proceso tortuoso. Además hay que dar completa responsabilidad a la persona que produce esas respuestas, cuando no se hace, se cae en situaciones que llevan a comités, informes y reuniones interminables que provocan la lenta paralización de la organización.

Muchas ideas que compiten con otras: En este entorno, donde los inputs no son predecibles y los outputs no son claros, las ideas compiten y es un caldo de cultivo perfecto para crear un clima de crispación y frustración personal. Tener claro quién debe decidir qué debe ser la prioridad, relegando el cómo hacerlo a una segunda prioridad. Las ideas son necesarias para poder encontrar las mejores soluciones a casos únicos.

Trabajo del líder

Crear entornos que inviten a la acción: En entornos complejos, el tiempo es oro, y a pesar de no poder predecir qué hacer, es necesario tomar acción y ser proactivo ante situaciones difusas y poco claras. La habilidad del líder para crear un entorno donde las personas de la organización se sientan cómodas tomando decisiones y poniéndolas en marcha es vital para el éxito en estos entornos.

Servant-Leadership es un anglicismo que describe un tipo de liderazgo ejercido desde el servicio a otros.

Servant Leadership: El liderazgo desde la actitud de servicio es clave para conseguir resultados en estos entornos. Los líderes deben proporcionar herramientas a aquellos que conviven con el problema y generan ideas sobre cómo resolverlo para así optimizar los resultados. Aunque es común que mucha gente confunda el liderazgo desde una actitud de servicio con el servilismo, no son lo mismo. En el primer caso, los líderes dan poder y motivan a sus seguidores, mientras que en el segundo, se limitan a proporcionar todo lo que éstos quieren.

Generar ideas: Otro aspecto fundamental del líder en estas situaciones es la generación de ideas que pueden (o no) servir de base a los seguidores para poner en marcha y favorecer una resolución de las situaciones complejas. Siguiendo con nuestro ejemplo, el jefe de taller puede marcar una visión (facilitar la categorización de objetos) y somos nosotros quienes tenemos que intentar lidiar con cómo hacerlo de manera más efectiva.

Management en el caos

En situaciones caóticas, el estilo de Management debe ser directo y enfocado a reducir el coste de la situación. En estos casos el uso de metodologías ágiles no aplica, y se requieren otras técnicas, como descalar o intentar enfocarse en un solo elemento de valor.

El caos es aquella situación donde tanto lo que se espera de ella como las herramientas que tenemos para gestionar la situación son inciertas. El enfoque de Management más adecuado para lidiar con una situación caótica es Actuar – Percibir – Responder. La idea es estabilizar la situación, ver qué resultado da y luego intentar ser proactivo. Se caracteriza por una alta reactividad a los elementos del sistema.

Management en el caos: Características

Alta turbulencia: Las condiciones cambian rápidamente. En nuestro taller de tuercas y tornillos el siguiente día que venimos a trabajar ya no existe nuestra mesa, ni los tornillos ni las tuercas.

No ser capaces de entregar valor, o un número alto de fallos es un ejemplo de Caos. En estos casos hay que tomar medidas drásticas e intentar poner en orden la situación.

No hay causalidad clara: Nada de lo que podamos hacer es totalmente claro en torno a la producción de un resultado. La confusión entre una acción y su reacción viene dada por la intervención de variables espúreas que no tienen nada que ver con el proceso que hemos puesto en marcha.

Elementos desconocidos: Hay elementos desconocidos que afectan al sistema pero no sabemos cuáles son ni cómo lo hacen

Muchas decisiones sin tiempo: El tiempo se vuelve en contra cuando hay que cumplir con metas y entregas arbitrarias que no hacen sino añadir una restricción más al sistema que tratamos de entender.

Trabajo del líder

Decisiones inmediatas para restablecer el orden: Los líderes deben tomar riendas en el asunto y adoptar cuantas decisiones sean necesarias para reducir la complejidad del sistema y restablecer un orden que permita otro tipo de cambios.

Priorizar y seleccionar acciones de trabajo: En un estilo diferente del ordeno y mando, el líder es quien se encarga de decidir qué hacer y priorizar y cuáles son las acciones a tomar y tener en cuenta. Buscar lo que funciona en lugar de la perfección: La acción buena en este dominio es la acción hecha, sin buscar la perfección ni intentar mejorar el proceso. Muchas organizaciones viven su día a día gestionando el caos, y sin embargo no son conscientes de ello e intentan aplicar estilos de gestión más propios de otros dominios de la complejidad.

En el dominio del caos, es fundamental tomar decisiones cuanto antes, e intentar mejorar el acuerdo sobre lo que se ha de hacer o cambiar de los elementos técnicos para reducir la complejidad.